【导语：在连续两个季度实现盈利后，蔚来正在加速探索“轻资产”转型。通过引入地方国资等外部资本持有换电站资产，蔚来逐步从“重资产建设”转向“轻资产运营”，换电业务的商业模式也在发生变化。】
张弛
换电模式如何才能实现盈利？蔚来在不断思考这个问题。
近日，蔚来能源与光谷交通集团在湖北武汉举行首批合作充换电站交付仪式，双方合作共建、运营的首批36座充换电站正式完成交付。此次交付完成后，武汉市现有换电站资产将全部由国资平台持有，而蔚来能源继续负责换电站的日常运营，由此实现充换电基础设施资产所有权与运营权的分离。
换电业务一直是蔚来的品牌标签和核心竞争力，也是其重要的技术与服务护城河。但与此同时，换电站建设及运营所需的持续资本投入，也使重资产模式长期对蔚来的财务表现形成一定压力。在此背景下，蔚来正在探索一条兼顾品牌特色与财务效率的发展路径，即由地方国资平台负责持有充换电基础设施资产，蔚来能源则专注于后续运营。武汉模式的落地，标志着这一模式进入实践阶段。
未来，该模式有望向全国其他地区逐步推广，在保留蔚来换电业务核心竞争力和运营能力的同时，降低其资本开支及资产负担，从而进一步改善资本使用效率和整体财务表现。
轻装上阵，才有可能活下去
随着全新ES8的成功，蔚来打了一场漂亮的翻身仗。公司继2025年第四季度首次实现季度盈利后，2026年第一季度再次实现经营利润6680万元，连续两个季度实现盈利，经营状况明显改善。
但蔚来的警报并没有彻底解除。如何延续盈利并进一步改善财务结构，仍是蔚来面临的重要课题。换电业务虽然是蔚来的品牌标签和核心竞争力，但重资产、高投入、长回收周期的特点，也长期给公司带来较大的资金和资产压力。据公开信息，蔚来在充换电技术及基础设施领域累计投入已超过200亿元。在行业价格竞争加剧的背景下，如何在保留换电优势的同时降低重资产负担，成为蔚来必须解决的问题。
蔚来已经开始探索这一方向。2025年3月，宁德时代与蔚来达成换电战略合作，并计划对蔚来能源进行不超过25亿元的战略投资；2026年1月，双方进一步签署为期5年的深化战略合作协议，合作范围延伸至电池标准、换电网络及能源服务等领域。
与此同时，蔚来正通过引入地方国资和金融机构等外部资本，推动换电网络“轻资产化”。据蔚来官方披露，目前蔚来能源已与25个省市、地区的40余家地方国资平台及金融机构开展合作，共同建成并运营超过800座换电站。其商业模式也正从“自建、自持、自营”逐步转向“外部资本持有资产、蔚来负责运营”。
地方政府的考量是什么？
地方国资参与蔚来换电站投资，可能并非单纯追求短期财务回报，而是兼顾基础设施布局、长期现金流和产业发展等多重目标。
第一，提前布局新能源汽车基础设施。 截至2025年底，中国新能源汽车保有量已超过4,900万辆，占汽车保有量约13.4%；2026年上半年，新能源汽车新车销量渗透率已接近50%。随着新能源汽车加速普及，充电、换电、储能及能源服务等基础设施正逐渐成为城市基础设施的重要组成部分。地方国资参与换电站建设，本质上是在提前配置新能源汽车时代的基础设施资产，其逻辑与过去投资高速公路、地铁等公共基础设施具有一定相似性。
第二，为地方国资培育长期现金流资产。 地方国资通常兼顾经济回报与产业发展、基础设施建设等政策目标。与蔚来等具备成熟技术、运营能力和用户基础的企业合作，由地方国资持有换电站等基础设施资产，既可以获得长期运营收益，也能完善当地新能源汽车配套设施，并为相关产业发展创造条件。
第三，换电业务具备一定的长期盈利潜力。 蔚来正推动换电业务从相对封闭的自有体系向开放生态转型，并持续拓展与其他车企的合作。2023年以来，蔚来先后与长安、吉利、奇瑞、江汽、广汽、一汽、路特斯等车企开展换电及充电领域合作，合作范围涵盖电池标准、换电技术、网络建设与共享等。随着换电网络扩大、单站利用率提升以及更多品牌和车型接入，换电业务的规模效应和盈利能力仍有进一步提升空间。
因此，对地方国资而言，投资蔚来换电站并不只是购买一项“换电业务资产”，而是在新能源汽车快速普及的背景下，提前布局兼具公共基础设施属性和潜在长期现金流的新能源资产。
新模式的局限性？
在蔚来与地方国资探索新的合作模式下，换电站的资产所有权逐步由蔚来转移至地方国资平台，而蔚来继续负责网络运营，但这一模式也存在一定的潜在代价。
首先，随着换电站资产逐步剥离，蔚来通过换电资产进行独立融资或单独上市的必要性和空间可能下降。短期看，出售资产能够改善现金流和财务指标；但长期看，核心换电资产减少，也意味着部分资产收益和增值空间让渡给了国资平台。
其次，资产出售将削弱蔚来对换电网络扩张和资产配置的自主权。过去蔚来可以基于品牌战略和用户体验决定站点布局，即使部分站点短期无法盈利，也可以作为长期网络建设投入。但国资成为资产持有方后，更加关注投资回报、利用率和现金流，蔚来未来可能需要在网络覆盖、用户体验和资产回报之间进行更多协调。
此外，国资收购换电站后，换电站需要建立清晰的盈利模型，这也可能带来新的利益平衡问题。未来蔚来是否会在换电服务降本增效、国资投资回报以及用户体验之间进行取舍，仍值得观察。
因此，这一模式并非简单的“蔚来卖掉换电站、地方国资接手”，而是换电业务的一次重新分工：国资平台负责资产和资本，蔚来负责技术、网络和运营。 如果未来能够通过提升单站利用率、扩大多品牌接入和标准化运营实现稳定现金流，这一模式有望帮助蔚来降低资本投入，同时保留换电业务的核心竞争力。
点评
从行业角度看，换电模式的核心竞争已逐渐从“谁建得更多”转向“谁能实现更高的资产利用率和更低的运营成本”。地方国资、能源企业及金融资本参与资产投资，可以降低车企扩张换电网络的资金门槛，加速基础设施规模化布局。但是，换电行业能否真正形成成熟的商业模式，最终仍取决于标准统一、跨品牌共享、单站利用率和盈利能力。如果未来更多车企接入换电体系，换电站从单一品牌服务网络转变为开放式能源基础设施，其资产属性和商业价值有望进一步提升。
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